Ein großer Spirituosenhersteller, der ein Portfolio von Brandmarken verwaltet, vertreibt in der GUS renommierte globale Spirituosenmarken. Das beträchtliche Wachstum des Unternehmens in den letzten Jahren erforderte Verbesserungen der wichtigsten Geschäftsprozesse, einschließlich der Vertriebs- und Produktionsplanung (S&OP). Der bestehende Prozess wies Mängel auf, insbesondere in Bezug auf die Zykluszeiten, das effektive Management der wichtigsten S&OP-Teamsitzungen, Verstöße gegen die Rollen und Zuständigkeiten der Hauptakteure des Prozesses und ihre Disziplin. Daher war die Einbeziehung eines Beraterteams in Form einer „beratenden Intervention“ erforderlich, um die Hauptschwierigkeiten zu ermitteln und Ratschläge zu deren Lösung zu geben.02 Lösung и Wert für Unternehmen
Ein großer Spirituosenhersteller, der ein Portfolio von Brandmarken verwaltet, vertreibt in der GUS renommierte globale Spirituosenmarken. Das beträchtliche Wachstum des Unternehmens in den letzten Jahren erforderte Verbesserungen der wichtigsten Geschäftsprozesse, einschließlich der Vertriebs- und Produktionsplanung (S&OP). Der bestehende Prozess wies Mängel auf, insbesondere in Bezug auf die Zykluszeiten, das effektive Management der wichtigsten S&OP-Teamsitzungen, Verstöße gegen die Rollen und Zuständigkeiten der Hauptakteure des Prozesses und ihre Disziplin. Daher war die Einbeziehung eines Beraterteams in Form einer „beratenden Intervention“ erforderlich, um die Hauptschwierigkeiten zu ermitteln und Ratschläge zu deren Lösung zu geben.02 Lösung и Wert für Unternehmen
Es wurde ein vollständiges Audit des gesamten S&OP-Prozesses des Unternehmens durchgeführt, das 1,5 Monate dauerte. Besondere Aufmerksamkeit wurde einer der wichtigsten Sitzungen des Zyklus, der PMR (Portfolio Management Review), gewidmet, um den Kern des Problems zu verstehen und eine Empfehlung zur Reform und zur Verbesserung des Profils des gesamten Prozesses abzugeben.
Eine organisierte interne Bewertung des Prozesses durch die wichtigsten S&OP-Teilnehmer ergänzte die Bewertung der Prozessreife, die dem Unternehmen am Ende des Projekts zugewiesen wurde.
Der Abschlussbericht enthielt eine detaillierte Diagnose des bestehenden S&OP-Zyklus mit Empfehlungen zur Verkürzung seiner Dauer, eine Aufschlüsselung aller S&OP-Sitzungen mit einer Liste notwendiger Verbesserungen sowie Schlussfolgerungen zur Verbesserung der Kultur und Disziplin von Teams und einzelnen Teilnehmern.
Es wurde ein vollständiges Audit des gesamten S&OP-Prozesses des Unternehmens durchgeführt, das 1,5 Monate dauerte. Besondere Aufmerksamkeit wurde einer der wichtigsten Sitzungen des Zyklus, der PMR (Portfolio Management Review), gewidmet, um den Kern des Problems zu verstehen und eine Empfehlung zur Reform und zur Verbesserung des Profils des gesamten Prozesses abzugeben.
Eine organisierte interne Bewertung des Prozesses durch die wichtigsten S&OP-Teilnehmer ergänzte die Bewertung der Prozessreife, die dem Unternehmen am Ende des Projekts zugewiesen wurde.
Der Abschlussbericht enthielt eine detaillierte Diagnose des bestehenden S&OP-Zyklus mit Empfehlungen zur Verkürzung seiner Dauer, eine Aufschlüsselung aller S&OP-Sitzungen mit einer Liste notwendiger Verbesserungen sowie Schlussfolgerungen zur Verbesserung der Kultur und Disziplin von Teams und einzelnen Teilnehmern.
