Поздний вечер. Мы с командой финансовых аналитиков в офисе, готовимся к обсуждению годового бюджета. Собираем огромное количество слайдов в один документ (сейчас работаем над слайдом 87), который объясняет все наши доходы и расходы в мельчайших подробностях на случай, если у генерального возникнут вопросы. Ждем еще 23 слайда по движению денежных средств от казначейства, а команда маркетинга параллельно работает над своим пакетом. Не могу не задаться вопросом, можно ли считать это время потраченным правильно и насколько все эти человеко-часы приносят пользу бизнесу.
Финансовое планирование и анализ (FP&A) есть в большинстве компаний, не так ли? Собственники бизнеса хотят задать правильные ожидания, менеджерам нужны цели и лимиты на расходы, установленные в рамках годового бюджета. Финансовым специалистам нужен базовый уровень для сравнения с фактическими данными, а отделу платежей необходимо обеспечить наличие денежных средств для оплаты счетов. Так что все будут использовать этот годовой план, который мы сейчас готовим. Или нет? Гнетет тревожное чувство: последние пару лет все вокруг меняется так быстро, что наши бюджетные предположения уже устарели и придется начать все пересчитывать еще до того, как совет директоров утвердит первую версию. Так зачем вообще так надрываться?
Действительно, бизнес-среда стала чрезвычайно изменчивой (мир VUCA превращается в BANI – хрупкий, тревожный, нелинейный и непостижимый), и старые способы финансового планирования, направленные на создание всеобъемлющей, сверхдетальной, высеченной в камне книги бизнес-целей, теперь кажутся неэффективными и даже невозможными. Так что же нам, финансистам, делать? Похоже, что у нас нет другого выбора, кроме как последовать совету Дарвина: адаптируйся или исчезни. Вспомним, что в принципе должно дать нам финансовое планирование, ведь это так важно в нашем нестабильном мире – интегрированные бизнес-коммуникации. Речь идет не о цифре EBIT, а о том, что двигает вперед результат, какие риски могут преградить нам путь и какие у нас, менеджеров, есть возможности снизить эти риски, получив при этом то, что от нас ожидают владельцы бизнеса.
Создание действительно полезного финансового плана сейчас — это объединение ключевых бизнес-функций в конструктивном обсуждении сценариев, решений, которые необходимо принять (кем и когда), и вариантов, которые необходимо разработать. Речь идет о создании единой картины будущего для всех заинтересованных сторон, о распределении ответственности и полномочий, о постановке и мониторинге ключевых целей деятельности. Это то, что мы называем интегрированным бизнес-планированием (IBP) или Connected Planning.
Но за концепцией должны стоять процесс, система и технологии, особенно в крупных компаниях со сложной структурой. К счастью, существуют системные подходы и экспертные методологические наработки, которые могут помочь компаниям трансформировать процессы финансового планирования таким образом, чтобы они действительно добавляли ценность и стали полезны для бизнеса.
Итак, кому нужно финансовое планирование? Наверное, всем организациям, которые хотят иметь (A) общие цели, (B) согласованные рамки для принятия решений с четкой ответственностью за финансовые результаты, и (C) постоянный мониторинг рисков и возможностей с принятием соответствующих мер. Это реалистичные ожидания от правильно выстроенного и продуманного процесса финансового планирования.
Автор является ведущим экспертом в области управления финансами и эффективностью, руководителем проектов и бизнес-консультантом, ранее директором по контроллингу операционной функции региона Центральная и Восточная Европа в глобальной компании FMCG.
