Bir kuruluş dijital iş dönüşümüne başlamaya karar verdiğinde, genellikle ilk adım projenin iş analizini yapmaktır. Beklenen işletme etkisinin ve maliyetlerin anlaşılması, projenin sürdürülmeye değer olup olmadığı ya da her şeyi olduğu gibi bırakmanın en iyisi olup olmadığı sorusunun yanıtlanmasına yardımcı olacaktır. Dönüşüm için işletmesel gerekçesinin geçerli olduğunu görenler için bir sonraki soru, başarının nasıl sağlanacağıdır.
Ne yazık ki başarı garanti edilmesi imkansız bir şeydir. McKinsey araştırmasına göre, dönüşümlerin %70’i hedeflerine ulaşamamaktadır ve bu da başlı başına çok şey ifade etmektedir. Bununla birlikte, başarı olasılığı, bunu sağlayan faktörlere dikkat edilerek artırılabilir.
Dijital dönüşümü bir tren gibi düşünürseniz bu faktörleri hatırlamak kolaydır. Bir lokomotife, vagonlara, bir rotaya, mutlu yolculara ve elbette bir kondüktör veya yemekli vagonda bir satış elemanı gibi yardımcılara ihtiyacımız var. Büyük ölçekli bir dijital dönüşüm bağlamında bu bileşenlerin neler olduğuna bir göz atalım ve bu faktörlerin başarılı veya başarısız bir projede nasıl çalışabileceğini inceleyelim.
LOKOMOTİF – Proje Liderleri (Sponsor ve Yönetici)
Her dönüşüm süreci üst düzey yönetimden bir sponsora ihtiyaç duyar: bu kesinlikle kritiktir. Ancak, sponsorun tek başına hareket edemeyeceğini anlamak önemlidir: proje ekibi sponsorun görünür ve aktif olmasına yardımcı olmalıdır. Bu, sponsorun tüm önemli proje kilometre taşlarına dahil edilmesinin yanı sıra sponsorun değişimin nihai hedeflerini daha geniş bir kitleye iletebileceği etkinliklerin planlanmasını da içerir.
Değişime liderlik etmek, değişim BT platformlarının uygulanmasını içerse bile, iş dünyası temsilcileri için arzu edilen bir durumdur. İş dünyası liderliği uygulama kalitesini sağlayacaktır, çünkü proje başlatıldığında, BT ekibindeki teknik uzmanlardan ziyade yeni ortamda çalışmak zorunda kalacak olanlar iş dünyası temsilcileridir.
Proje yöneticisi (PM) başarılı olmak için motive olmalı ve proje çalışmasının kalitesinden sorumlu olmalıdır. İletişim, ikna ve anlaşma becerileri PM için önemlidir, çünkü dijital dönüşüm farklıfonksiyonlardan gelen birçok insanı içerir ve her birine uyacak bir yaklaşım bulmak gerekir.
VAGONLAR – proje ekibi
Bir dönüşüm projesine katılacak bir ekip oluşturmak tek başına yeterli değildir: bu ekibin projeye uygun düzeyde katılımı olan “doğru” kişilerden oluşması çok önemlidir.
Dönüşüm ekipleri genellikle oldukça büyüktür, bu nedenle etkili bir şekilde organize edilmeleri gerekir. Tipik olarak, kurallar ve süreçler bir proje tüzüğünde veya eşdeğerinde belirlenir; bu tüzüğün en önemli yönlerinden biri sorumlulukların rollere kesin olarak atanması ve karar alma sürecinin (kararları kimin aldığı, kimin danıştığı ve kimin yürüttüğü) eşit derecede net bir şekilde tanımlanmasıdır.
ROTA – Hedefe doğru ilerleme (Proje Yönetimi)
Proje yönetimi, tek bir paragrafta ele alınamayacak kadar karmaşık bir konudur. Bununla birlikte, aşağıdakilerin önemine dikkatinizi çekmek isterim:
– Elde edilen sonuçların orijinal proje hedefleriyle düzenli olarak karşılaştırılması;
– Beklentileri yönetmek;
– Proje KPI’larına (bütçe, program, kapsam) ulaşma risklerinin izlenmesi.
Tüm proje katılımcılarından ve paydaşlarından düzenli geri bildirim toplamak, risklerin önceden belirlenmesine yardımcı olacaktır. Düzenli bir anket sırasında olumsuz geri bildirim aldınız mı? Harika! Bu, proje ekibi için gerçek bir hediyedir, çünkü beklenmedik bir anda, örneğin bir yönlendirme komitesi toplantısında veya kapanış sürecinde bir sonraki aşamanın sonuçlarını kabul etmeyi reddetme ile birlikte geldiği bir durumun aksine, olumsuz geri bildirim üzerinde çalışmak ve buna tepki vermek için zaman olduğu anlamına gelir.
TEDARİKÇİLER – harici dönüşüm ortakları
Doğru ortakları seçmek çok önemlidir, çünkü onlar da proje ekibinin bir parçasıdır ve projenin başarısı için çalışırlar (veya duruma göre çalışmazlar). Riskler ne kadar yüksekse, bu yolculuk için güvendiğimiz kişilerin de o kadar güvenilir olması gerekir. Doğru ortakları nasıl seçersiniz? Burada herkes kendi deneyimlerini paylaşabilir. Aşağıdakileri göz önünde bulundurmanın önemli olduğunu belirtmek isterim:
– İtibar;
– Müzakere sürecinde sorumluluk ve profesyonellik;
– Projenize atanan ortak ekibin her bir üyesinin deneyimi;
– ve tabii ki ortakla karşılıklı bir anlayışın, bir tür “kimyanın” varlığı.
YOLCULAR – şirket çalışanları ve trenimizin hareketinden kaçınılmaz olarak etkilenen herkes
Şirket çalışanlarıyla başarılı bir şekilde çalışmak için, dünyada en çok tanınanlardan biri olan Prosci metodolojisi gibi değişim yönetimi teknikleriyle (insanlar tarafı) etkili bir şekilde desteklenebilir. Ana araçlar aşağıdaki gibidir:
– Projenin ana paydaşlarının analizi;
– Farklı çalışan grupları için değişimin kapsamının analizi;
– İletişim ve eğitim stratejilerinin ve planlarının geliştirilmesi;
– Geri itme/direncin yönetilmesi.
Projenin bir noktada sona ereceğini akılda tutmak önemlidir. Yol boyunca aksaklıklar olup olmayacağı, diğer şeylerin yanı sıra, insanlarla ne kadar iyi çalışabileceğinize ve değişimi uygulama sürecinde onların desteğini alıp alamayacağınıza bağlı olacaktır.
Şimdi gerçek hayattan bazı dönüşüm örneklerine bakalım.
Büyük bir imalat şirketi, birleşik iş süreçlerine sahip bir ERP sistemi uygulamaya karar verdi. Proje, genel müdür yardımcısının tam desteğine sahipti ve iş ve BT ekibi ayrı bir yetki ile görevlendirilmişti. Hedefler ve KPI’lar tanımlandı, satıcılar ve uygulama ortakları dikkatle seçildi.
Aynı zamanda proje tüzüğü, proje kararlarının kalitesinden kimin sorumlu olduğunu ve nasıl alındığını açıkça belirtmiyordu. Proje yöneticisi, etkili bir karar alma süreci ve iş ekibiyle iletişim kuramayan bir BT temsilcisiydi. “Proje yöneticisinin dahil olmadığına” dair şikayetler vardı ve sorunlar, iş temsilcilerinin özel çalıştaylara davet edilmediği ve belirlenen risklerin göz ardı edildiği bir noktaya ulaştı. Sonuç olarak, proje bir yıl sonra iş ekibinden gelen önemli olumsuzlukların ortasında iptal edildi.
Bir başka örnek, dağıtım planlama süreçlerini dijital olarak dönüştürme projesi olan dikey olarak entegre bir üretim şirketidir. Üst yönetim sponsoru tüm aşamalarda aktif olarak yer almış, başlangıçtan itibaren sonuca ilişkin kendi vizyonuna sahip olmuş ve ortaya çıkan sorunlara karşı her zaman duyarlı olmuştur. Proje bir BT temsilcisi tarafından denetlendi, ancak planlama müdürü tarafından yönetildi ve pratik iş sonuçlarının varsayılan öncelik olmasını sağladı. İlerleme, tüm kilit karar vericilerin katılımıyla haftalık olarak gözden geçirildi.
Ancak her şey yolunda gitmedi. Örneğin, tarihsel olarak silo haline getirilmiş bir coğrafi bölgede süreç standardizasyonu ve BT platformu kurulumu dönüşümün bir sonraki aşamasına ertelenmek zorunda kaldı, çünkü bunu çerçeve içinde tutmak önemli ölçüde ek ekip çabası gerektirecekti. Süreç çalıştayları için bir araya getirilmesi zor olan dahili iş uzmanlarının mevcudiyeti ile ilgili sorunlar vardı ve bu da proje zaman çizelgesini uzattı. Ancak bu risklerin zamanında tespit edilmesi, ekibin başarısını ve hevesini korumasına yardımcı olarak projenin başarısını garantiledi.
Elbette dijital dönüşüm yolculuğu her zaman engellerle karşılaşma riskinin olduğu bir yolculuk gibidir. Başarının yalnızca (ve büyük ölçüde) teknik çözümlerin kalitesine bağlı olmadığını unutmamak önemlidir. Bu “geleceğe giden trenin” tüm bileşenlerini anlamanın, karşılaşabileceğiniz tüm zorlukların üstesinden gelmenize ve işletmenizde gerçek bir fark yaratmanıza yardımcı olacağını umuyoruz.
Yulia Staneva, Ortak, Planingo’da İş Danışmanlığı Uygulaması Lideri
