Когда компания решает взять курс на цифровую трансформацию своего бизнеса, часто первым шагом становится анализ бизнес-кейса проекта. Понимание того, какие бизнес-эффекты можно ожидать и какие затраты потребуются, помогает ответить на вопрос: стоит ли вообще заниматься этим, или лучше оставить все как есть. Далее для тех, кто увидел экономическую целесообразность трансформации, возникает следующий вопрос: как обеспечить ее успех?
К сожалению, гарантировать успех невозможно. Согласно исследованиям McKinsey, 70% трансформаций не достигают поставленных целей, и это говорит о многом. Однако, вероятность успеха можно увеличить, если внимательно подойти к работе с факторами, обеспечивающими его достижение.
Эти факторы легко запомнить, если представить цифровую трансформацию в виде поезда. Нам нужен локомотив, вагоны, маршрут движения, довольные пассажиры, и, конечно же, помощники, такие как проводник или продавец в вагоне-ресторане. Давайте рассмотрим, что представляют из себя эти компоненты в контексте масштабной цифровой трансформации, а также проверим, как эти факторы могут сработать в успешном и неуспешном проекте.
ЛОКОМОТИВ – лидеры проекта (спонсор и руководитель)
Любой процесс трансформации требует наличия спонсора среди высшего руководства, это абсолютно критический фактор. Однако важно осознать, что спонсор не может действовать сам по себе; команда проекта должна помогать ему быть видимым и активным. Это включает в себя вовлечение спонсора во все ключевые вехи проекта и планирование мероприятий, на которых он сможет транслировать цели изменений на широкую аудиторию.
Лидировать трансформацию желательно представителям бизнеса, даже если изменения сопряжены с внедрением ИТ-платформ. Лидерство бизнеса обеспечит качество «как для себя», ведь после запуска проекта, в новых условиях придется работать представителям бизнеса, а не техническим специалистам из ИТ-команды.
Руководитель проекта должен быть мотивированным на успех и нести ответственность за качество проектных работ. Навыки коммуникации, убеждения и договороспособность для РП играют важную роль, поскольку в цифровой трансформации участвует множество сотрудников из различных функций, и к каждому из них необходимо найти подход.
ВАГОНЫ – команда проекта
Недостаточно просто собрать команду для участия в проекте трансформации; необходимо, чтобы это были «правильные» люди, с адекватным уровнем вовлечения в проект.
Команды трансформации зачастую довольно обширны, поэтому их работу необходимо эффективно организовать. Обычно правила и процессы прописываются в уставе проекта или его аналоге. Один из самых важных аспектов здесь – четкое распределение ответственности по ролям и описание процесса принятия решений (кто принимает решения, кто консультирует и кто выполняет).
МАРШРУТ – прогресс движения к цели (управление проектом)
Управление проектом – это комплексная тема, которую невозможно раскрыть в одном абзаце. Однако я бы хотела обратить внимание на важность:
– регулярного сопоставления достигаемых результатов с исходными целями проекта;
– работы с ожиданиями;
– мониторинга рисков достижения КПЭ проекта (бюджет, сроки, периметр).
Увидеть риски заранее позволит настройка сбора обратной связи от всех участников и стейкхолдеров проекта. Получили негативный фидбэк в ходе регулярного опроса? Отлично! Это настоящий подарок для команды проекта, потому что есть время на отработку негатива и реагирование, в отличии от ситуации, когда «прилетело» в неожиданный момент, например, на собрании управляющего комитета или вместе с отказом принять результаты очередного этапа в процессе его закрытия.
ПОМОЩНИКИ – внешние партнеры трансформации
Выбор правильных партнеров критически важен, потому что они тоже являются командой проекта и работают (или нет) на его успех. Чем выше ставки, тем надежнее должны быть те, на кого мы полагаемся в этом путешествии. Как выбрать подходящих партнеров? Здесь каждый может поделиться своим опытом. Я бы отметила, что важно учитывать:
– репутацию;
– ответственность и профессионализм в процессе переговоров;
– опыт каждого члена команды партнера, переданного на ваш проект;
– и, конечно же, наличие взаимопонимания, своего рода «химии» с партнером.
ПАССАЖИРЫ – сотрудники компании и все те, на кого движение нашего поезда неизбежно повлияет
Для успешной работы с сотрудниками компании нас могут эффективно поддержать техники управления изменениями (человеческой их стороной), такие как методология Prosci, одна из наиболее признанных в мире. Основными инструментами здесь являются:
– анализ ключевых стейкхолдеров проекта;
– анализ масштаба изменений для разных групп сотрудников;
– разработка стратегий и планов коммуникаций и обучения;
– работа с сопротивлением.
Важно не забывать, что проект когда-нибудь закончится. Будет ли откат назад, зависит в том числе от того, насколько хорошо вы сможете работать с людьми и получить их поддержку в процессе внедрения изменений.
Давайте разберем реальные примеры трансформаций.
Крупная производственная компания решила внедрить ERP-систему с унификацией бизнес-процессов. Проект имел полную поддержку заместителя генерального директора, команда из бизнеса и IT была закреплена отдельным приказом. Цели и КПЭ определены, поставщики и партнеры внедрения тщательно отобраны.
При этом, в уставе проекта не было четко прописано, кто несет ответственность за качество проектных решений и как они принимаются. Руководителем проекта назначен представитель IT, у которого не получилось выстроить эффективный процесс принятия решений и коммуникации с бизнес-командой. Были жалобы, что «РП не вникает», доходило до того, что бизнес-экспертов могли не пригласить на профильные воркшопы. Подсвечиваемые риски игнорировались. В итоге проект был остановлен через год на фоне значительного негатива среди бизнес-команды.
Другой пример – вертикально-интегрированная производственная компания с проектом цифровой трансформации процессов планирования продаж и дистрибуции. Спонсор из высшего руководства активно вовлекался на всех этапах, изначально имел собственное видение результата и всегда откликался на возникающие проблемы. Курировал проект представитель от IT, но руководителем был начальник отдела планирования, что по умолчанию обеспечило приоритезацию практичных для бизнеса результатов. Мониторинг прогресса отслеживался еженедельно с участием всех ключевых ответственных.
При этом не все было гладко. Так, стандартизация процессов и внедрение IT-платформы на исторически обособленное географическое направление пришлось вынести в следующий этап трансформации, так как сохранение его в периметре потребовало бы значительных дополнительных усилий команды. Были сложности с доступностью внутренних бизнес-экспертов, которых было сложно собирать на процессные воркшопы, что увеличило сроки проекта. Однако своевременная идентификация этих рисков помогла сохранить успех и энтузиазм команды, а также обеспечить успех проекта.
Конечно, путь цифровой трансформации – это как путешествие, где всегда есть риск наткнуться на препятствия. Важно помнить, что успех зависит не только (и не столько) от качества технических решений. Надеюсь, понимание всех составляющих этого «поезда в будущее» поможет вам преодолеть все трудности и реально изменить ваш бизнес к лучшему.
Юлия Станева, Партнер, руководитель практики бизнес-консалтинга компании Planingo
Источник: Курсив
